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Umdenken zur Kreativität

Das Management schafft stabile Strukturen. Strukturen die Sicherheit, Verlässlichkeit und eine feste Aufgabenteilung ermöglichen. Für das operative Tagesgeschäft gut, für strategische Fragen ungeeignet, zumindest nach Ansicht von Professor Dr. Holger Rust. Er ist der Meinung, dass ein Unternehmen langfristig nur dann wirklich erfolgreich sein kann, wenn es neben Berechenbarkeit auch dynamische Offenheit im Sinne von Kreativität fördern. Erst dann ist das Unternehmen in der Lage das alltägliche operative Geschäft zu meistern und gleichzeitig flexibel mit der unberechenbaren Zukunft umzugehen. Für diesen Paradigmenwechsel ist eine Veränderung in der Unternehmenskultur unabdingbar: Von der Orientierung an Kennzahlen hin zur Orientierung an kreativem Potenzial.

Nur wenn Organisationen der Zukunft mit Kreativität begegnen, können sie auf unerwartete Herausforderungen reagieren. Stattdessen dominiert der Glaube an die beherrsch- und berechenbare Welt. Ein Denken, dass der unberechenbaren Zukunft nicht gewachsen ist, weil es diese nicht zu begreifen vermag.

Großer Verlust

Unternehmen mit Strukturen geprägt durch den kennzahlendominierten Formalismus bieten Kreativität keinen Platz. Verständlich, dass sich Innovative Menschen davon abwenden. Dadurch gehen Unternehmen allerdings genau jene verloren, die für die Bewältigung einer dynamischen Zukunft notwendig gewesen wäre.

Warum nicht externe Hilfe?

Wer von außerhalb in eine Organisation kommt, ist nicht in der Lage als Berater oder Coach ein Unternehmen in seinen strategischen Entscheidungen zu beraten. Davon ist Professor Rust überzeugt. Zwar könnten Menschen von außerhalb des Systems durchaus das dabei gleichartige Verhalten innerhalb der Führungskräfte durchbrechen. Sie tun es aber in der Regel nicht. Vielmehr stützen Sie letztlich genau das, was Sie eigentlich durchbrechen sollten. Ganz nach dem Prinzip: Die Hand, die einen füttert, beißt man nicht.

Warum Trendforschung keine Hilfe ist.

Trends sollen es einfacher machen, mit den Herausforderungen der Zukunft umgehen zu können. Aber sie tun es nicht. Warum? Weil unvorhersehbare Herausforderungen eben nicht durch Spuren, Signale oder Trends vorhersehbar gemacht werden können. Trotzdem macht die Trendforschung genau das. Und dadurch wird sie oberflächlich und opportunistisch. Denn, um sich ihren Kunden verkaufen zu können, verspricht sie ihren Kunden eine Zukunft, die sie selbst definiert hat, eine Zukunft, aus der der Kunde einen vermeintlichen Wettbewerbsvorteil gewinnen kann. Aber diese Zukunft beruht nur auf Annahmen, es gibt keine Möglichkeit, die Zukunft voraus zu sehen. Auch nicht durch statistische Rückschlüsse auf die Vergangenheit.

Fatale Täuschung

Um ihre eigene Schwäche zu verbergen kleidet sich die Trendforschung in ein Sprachgewand. Dieses Gewand ist so gestaltet, dass es von Führungskräften, die mit einer mathematisch begründeten Modellwelt arbeiten, nicht erfasst werden kann. So gewappnet gaukelt die Trendforschung den Führungskräften vor, dass sie aus Ihrer Perspektive heraus die Zukunft berechnen können. Mit dieser Verhaltensweise treiben sie die Gleichschaltung im Sinne des kennzahlendominierten Formalismus weiter, anstatt Kreativität einzuführen.

Reinigende Krise

Die Krise hat die Zweifel an der Richtigkeit des kennzahlendominierten Formalismus genährt. Mehr und mehr zeigt sich, dass mit Kennzahlsystemen oder Trend-Visionen die Zukunft nicht erfasst werden kann. Trotzdem vertraut das Management weiterhin mit einer Irrationalität auf mathematische Modelle und hört auf Aussagen externer Fachkräfte. Gleichzeitig traut es aber seinen eigenen Mitarbeitern nicht zu, dass sie zur strategischen Ausrichtung etwas beitragen können.

Gewinn der Mühen

Nachdem die Missstände des Seins beleuchtet wurden, lohnt es sich einmal den Blick zu wenden und auf das zu schauen, was eigentlich angestrebt wird. Professor Rust hat sich intensiv mit der Frage auseinandergesetzt, was eigentlich Erfolg ist und ist aufgrund einer Studie auf folgende Definition gekommen:

Erfolg ist,

• die Garantie langfristiger Gewinne; eine visionäre und strategische Kompetenz;
• die Bewältigung unvorhersehbarer Herausforderungen;
• die Entwicklung einer exzellenten und mit hervorragenden Personen besetzten Organisation; ein konsistenter Charakter;
• unternehmerische Kreativität und Pioniergeist;
• ein nachweislich positiver Effekt auf Branche, Volkswirtschaft oder Gesellschaft;
• Initiative zu nachhaltiger Innovation bei Produkten oder Dienstleistungen;
• eine beispielhafte Kundenorientierung sowie eine nachweislich wirksame soziale Verantwortung.

Diese Definition zeigt, dass Erfolg eben genauso eine Verflechtung von sogenannten „hard“ und „soft skills“ ist. Neben Gewinn stehen wirtschaftliches Wissen oder positive Effekte auf die organisatorische Umwelt. Insofern ist langfristiger Erfolg immer auch nachhaltiger Natur.

Kommunikationskultur des Vertrauens

Damit das Management aus seiner eigenen Denkfalle entkommen kann, muss nach Ansicht von Professor Dr. Rust eine neue kommunikative Kultur des Vertrauens aufgebaut werden. Diese Kommunikationskultur zeichnet sich dadurch aus, dass bei der Ausarbeitung der strategischen Ausrichtung alle Mitarbeiter der Organisation mit einbezogen werden. Strategische Planung darf also gemäß Professor Rust nicht mehr nur dem Management vorbehalten sein, sondern muss zum Wohle des Unternehmens zu einem Gegenstand werden, der alle etwas angeht und bei dem alle ihre Ideen einbringen können.

Interne Kraft

Unternehmen sollten ihren Mitarbeitern mehr Vertrauen schenken. Denn intellektuelle Aufgaben, Aufgaben des strategischen Managements, können gemäß Professor Dr. Rust nur aus der Sicht des Unternehmens gelöst werden.

Mehrere Studien zeigen aber, wie sehr sich das Management und die nachgeordneten Mitarbeiter auseinander gelebt haben. Besonders deutlich wird dies am Idealbild von der Führungskraft, wie sie es potenzielle Führungskräfte sehen. So muss ein guter Manager sich durch mitarbeiterorientierte Sozialkompetenzen, durch seine Fähigkeit andere zu Inspirieren und zu Motivieren sowie durch seine Bereitschaft auszeichnen, selbst zu lernen und zu kommunizieren. Führungskräfte mit den eben genannten Eigenschaften werden als besonders attraktive Arbeitgeber verstanden. Das heißt nicht, dass betriebswirtschaftlich-pragmatischen Kompetenzen wie Organisationstalent, Intelligenz und analytisches Geschick nicht als wichtig angesehen werden. Aber diese Eigenschaften geben die Befragten als unproblematisch an, weil sie im Gegensatz zu den erstgenannten Eigenschaften sowieso meistens vorhanden sind.

Kreativität ist nicht exklusiv

Kreativität ist eine geistige Struktur, Kommunikation. Sie braucht Katalysatoren, sprich Menschen, die sie leben können. Und wenn es um Kreativität geht, ist jeder Kopf in einem Unternehmen gefragt. Niemand kann es sich leisten das Potenzial seiner Mitarbeiter brach liegen zu lassen.

Und hier schließt sich der Kreis im Management zwischen Kennzahlen und Kreativität wieder: Kommunikation braucht stabile Strukturen, innerhalb der Kommunikation stattfinden kann. Strukturen wirken und motivieren aber nur, wenn sie die Idee wiederspiegeln, dass jeder Kopf ein Kreativitätsträger ist. Deshalb müssen diese Strukturen hierarchieübergreifende Bewegungen zulassen und fördern. Dann wird der Austausch von Perspektiven tatsächlich möglich.

Ziel: Schaffen von wirtschaftlichem Wissen.

Wirtschaftliches Wissen ergibt sich, wenn Wirklichkeit in ihren vielen Dimensionen wahrgenommen wird. Dieses Wissen beschreibt den Alltag und seine Geschichte, untersucht kurzfristige Reaktionen auf Veränderungen in der Alltagskultur und beschäftigt sich mit deren langfristigen Konsequenzen.

Gelebte Wissenschaft

Wirtschaftliches Wissen entwickelt sich allerdings nur in der Erfahrung mit Menschen; Menschen mit unterschiedlichen Qualitäten. Darum ist es so wichtig, das Unternehmen Fluktuationsraten tief halten. Durch die stetigen Wechsel geht ihnen nämlich stetig wirtschaftliches Wissen wieder verloren.

Forderungen

Damit wirtschaftliches Wissen und damit auch eine kommunikative Kultur des Vertrauens wachsen kann, muss die Gleichschaltung der Führungskräfte durchbrochen und die Intelligenz aller Mitarbeiter für den zukünftigen Erfolg des Unternehmens genutzt werden.

Dazu müssen folgende Voraussetzungen erfüllt sein: Das Management fördert Kommunikation. Mitarbeitern erleben die Wirklichkeit und können ihre dabei gemachten Beobachtungen einbringen. Dass ist aber nur möglich, wenn alle Personen in einem Unternehmen über genügende fachliche Bildung verfügen und den Fokus auf die Belange des Unternehmens haben. Das ist der Weg zur Sicherung dynamischer Offenheit (Aufgabe des strategischen Managements).

Langfristig erfolgreich

Die damit in Gang gesetzte kommunikative Vertrauenskultur ist geprägt durch die Vernetzung vieler unterschiedlicher Geister. Diese Vernetzung ermöglicht eine breite intellektuelle Wertschöpfung. Dadurch gewinnt eine Organisation die Fähigkeit, der Zukunft trotz ihrer Unberechenbarkeit zu trotzen.

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